Nova York, Estados Unidos – A Mercer,líder global de consultoria emcarreira, saúde, previdência e investimentos, uma empresa da Marsh McLennan (NYSE: MMC),divulgou hoje o Estudo de Tendências Globais de Talentos (GTT) 2022.
De acordo com o estudo, quatro em cada cincoexecutivos C-Level acreditam que as agendas de Pessoas e Negócios nuncaestiveram tão interligadas, desafiando de modo crucial que as empresas atuem de forma cada vez mais flexível e adaptável, para que tornem o relacionamento “empresa &funcionário” efetivo e favorável ao engajamento. Ouvir atentamente os "stakeholders”, usar dados para descobrir padrões e direcionar ações, além de falar sobre questões que considerem o que é
importante para os funcionários, fortalece a organização como uma opção de
escolha para aqueles trabalhadores que têm a opção decidir com qual organização
desejam trabalhar. A tão já conhecida decisão por propósito. Com base em
insights de quase 11 mil executivos C-Level, líderes de RH e colaboradores, o
levantamento identificou cinco tendências para construir uma organização
flexível em um ambiente volátil.
“Temas como
trabalho híbrido/remoto, life experience (que é a evolução da experiência do
colaborador), saúde e bem-estar das pessoas, planejamento da força de trabalho
e “gig workers”, DEI (Diversidade, Equidade e Inclusão) e futuro do trabalho
são cada vez mais prioritários na agenda e estratégia do negócio e o RH tem um
papel fundamental na jornada das organizações como condutor destes grandes
temas”, afirma Eduardo Marchiori, CEO da Mercer Brasil. “As organizações agora
estão em um momento muito oportuno para utilizar as ferramentas de empatia
aprimoradas durante a pandemia – equilibradas com a gestão de custos – e criar
uma nova forma de parceria que seja mais flexível e, em última instância, mais
sustentável”, disse Kate Bravery, autora do relatório e Líder Global de
Soluções de Consultoria e Insights da Mercer.
“Uma mudança
fundamental nos valores das pessoas está sustentando uma alteração estrutural
no mercado de trabalho. Há agora uma pressão maior para que as organizações
contribuam para a sociedade, refletindo os valores de seus clientes,
colaboradores e investidores. O desafio das empresas é progredir nesse aspecto,
enquanto lidam com as pressões inflacionárias, se preparando para novas crises
e enfrentando diferentes visões sobre o futuro do trabalho”, acrescentou
Bravery.
Cinco tendências para 2022: o que as organizações
flexíveis podem nos ensinar
1.
Redefinir para permanecer relevante: estar empregado para
trabalhar por propósito
Permanecer
relevante significa adaptar-se às mudanças de valores de clientes,
colaboradores e investidores. Isso exige uma redefinição de prioridades e
modelo de trabalho que seja adaptável, que conecte as pessoas para atuarem de
forma mais integrada, e que reveja as experiências que oferecem a seus
talentos. As organizações que são coerentes com seus valores fundamentais – por
meio do propósito da empresa, modelo de trabalho e estratégias de investimento
– se relacionarão melhor com seus stakeholders e estarão em condições mais
favoráveis para entregar os resultados de seus negócios. O desafio é adotar um
novo modelo operacional de trabalho, com capacidade adaptativa suficiente para
permitir que os colaboradores de toda a organização tomem decisões orientadas
por valor no seu dia a dia.
·
Depois da segurança do emprego, a marca e a reputação da organização são
a razão principal pela qual as pessoas optaram pelo empregador atual (antes da
pandemia estava em 9º lugar).
·
Os colaboradores querem trabalhar para empresas que refletem seus
valores pessoais. 96% deles esperam que seu empregador adote uma agenda de
sustentabilidade que equilibre resultados financeiros com questões sociais,
diversidade/equidade e impacto ambiental.
·
A necessidade de ser mais sensível às nuances e como personalizamos as
respostas às mudanças de sentimento, requer novas habilidades organizacionais
de ouvir, aprender e se adaptar para identificar e endereçar as necessidades
não atendidas. No entanto, apenas 55% dos colaboradores dizem que sua empresa
está atendendo a todas as suas necessidades.
“As empresas que não ouvirem seus funcionários e
outros stakeholders, e não sejam capazes de se adaptar permanentemente perderão
a capacidade de levantar capital, atrair e reter talentos e permanecer
relevantes”, disse Ilya Bonic, Líder de Estratégia e Presidente de Carreira da
Mercer. “Organizações flexíveis estão se pronunciando sobre o que representam e
priorizando o estabelecimento de boas práticas de trabalho que reflitam os
valores de seus “stakeholders” em um mundo que mudou. Elas ouvem
incansavelmente o que impulsiona o comportamento do consumidor e dos
colaboradores, e sua estratégia está focada na construção de culturas e
práticas que são adaptáveis por design”.
2.
Trabalho em parceria: do comando e controle à construção de confiança
mútua
O estudo mostra
que as pessoas não querem mais trabalhar para uma empresa, querem
trabalhar com uma empresa. Quase todos os executivos (96%) afirmam que estão em
um mercado de trabalho centrado no colaborador e 70% dos profissionais de RH
estão prevendo um turnover maior do que o normal este ano – principalmente no
que diz respeito aos trabalhadores mais jovens e aos que estão no mercado
digital. Trabalhar em parceria significa reavaliar a relação
colaborador-empregador. Organizações flexíveis veem o valor da “parceria” em
vez do “controle”, e estão concretizando está visão ao evoluírem suas
estratégias de retorno ao trabalho, em modelos sustentáveis de futuro do trabalho.
“O futuro do
trabalho só terá sucesso se todos sentirem que estão em um acordo justo e se
beneficiando de uma relação equitativa entre empregador e indivíduo,
independentemente do status de emprego e do tipo de trabalho que realizam.
Hoje, não são apenas os trabalhadores do conhecimento que exigem opções
flexíveis para se adequarem à sua vida, mas todos os trabalhadores – desde
trabalhadores de chão de fábrica até motoristas de caminhão. Os líderes também
estão lidando com questões sobre o que é justo em relação ao que é oferecido
aos trabalhadores da linha de frente versus gerentes, remuneração para pessoas
que fazem o mesmo trabalho em diferentes locais, saúde dos colaboradores, e com
paridade de carreira para novos contratados versus colaboradores atuais”,
acrescenta Bravery.
·
Quase todos os líderes de RH (90%) acreditam que há bastante trabalho a
ser feito para construir uma cultura de confiança em suas empresas,
principalmente porque muitos consideram a mudança para um modelo de trabalho
híbrido. No entanto, apenas 30% dos executivos veem o ROI de construir um
futuro de trabalho saudável, resiliente e equitativo.
·
Mais da metade (62%) dos funcionários ingressaria em uma empresa apenas
se pudesse trabalhar de forma remota e/ou híbrida, e 74% acreditam que sua
organização terá mais sucesso com o trabalho remoto e/ou híbrido. Por outro
lado, a maioria dos Executivos (72%) está preocupada com o impacto do trabalho
remoto na cultura organizacional, pois 75% dizem ter uma cultura de aprendizado
hoje em que as pessoas aprendem lado a lado, e isto não vai acontecer
remotamente – exigindo um redesenho das práticas de aprendizagem na
organização.
·
Trabalhadores autônomos (gig workers) continua sendo uma estratégia
preferida pelo C-Level para endereçar a falta de colaboradores, com seis em
cada dez executivos esperando que estes trabalhadores substituam
substancialmente os funcionários em tempo integral em sua empresa, nos próximos
três anos. Mas com menos de 6 em cada 10 funcionários em tempo integral abertos
a este tipo de vínculo, há mais trabalho a ser feito pelo RH para tornar essa
opção viável, atraente e segura para os colaboradores.
“Organizações flexíveis estão adotando novos
modelos de trabalho (talento em funções flexíveis, não mais fixas, formas ágeis
de trabalho, otimização de humanos/automação) e diferentes formas de engajar
talentos no trabalho (temporário, variável/sazonal, compartilhado, meio
período, integral, autônomo), mas até agora menos de uma em cada cinco empresas
estão revisando seus termos e benefícios de trabalho para os autônomos”, disse
Ravin Jesuthasan, Líder Global de Serviços de Transformação da Mercer.
“Garantir que todos os relacionamentos no ecossistema de talentos sejam
totalmente apoiados para serem partes ativas da cultura organizacional será
fundamental para adotar um novo sistema operacional de trabalho e cumprir o
objetivo de agilidade com sustentabilidade.
3.
Entregas focadas no bem-estar total: fornecer cuidados para cuidar
das pessoas integralmente
A pandemia expôs e
agravou as lacunas de saúde e condições econômicas para diferentes populações,
ressaltando que o acesso ao cuidado não é suficiente. Mudar o foco da redução
de custos relacionados à saúde, otimizando o investimento para que as pessoas permaneçam
saudáveis e engajadas é fundamental para a sustentabilidade das pessoas.
·
Impressionantes 81% dos colaboradores se sentem em risco de burnout este
ano (acima dos já preocupantes 63%, em 2020). Eles dizem que o principal motivo
do burnout é não se sentir suficientemente recompensado por seus esforços. O
bem-estar dos funcionários é percebido pelos executivos como a iniciativa que
proporcionará o segundo maior ROI de pessoas nos próximos dois anos (após a
requalificação).
·
Uma boa saúde mental sempre fez parte do bem-estar geral, mas as
empresas estão fazendo mais para ajudar os funcionários a alcançá-la. Mais de
um terço (36%) das empresas está introduzindo uma estratégia para abordar o
bem-estar mental ou emocional este ano.
·
Em todos os dados demográficos, as preocupações econômicas aumentaram:
51% dos funcionários afirmaram que se sentem inseguros sobre seu futuro
financeiro.
“Os colaboradores
estão mais estressados do que nunca – e as descobertas do estudo mostram que as
empresas poderiam estar fazendo mais em termos de oferecer uma estratégia de
bem-estar holística e inclusiva que atenda às necessidades de uma força de
trabalho multigeracional e diversificada”, disse Bonic.
4.
Construir a empregabilidade: recapacitar para ampliar capacidades
A pandemia
estimulou a corrida das empresas para requalificar a força de trabalho, mas em
muitos casos as iniciativas de requalificação se afastaram da estratégia para o
futuro da organização. Redefinir a agenda de competências para atender às
necessidades de “upskilling&reskilling” de talentos atuais e futuros, em
função das novas demandas, garantirá que as pessoas sejam e permaneçam
empregáveis. Modelos baseados em competências estão permitindo que as
organizações movimentem talentos com mais flexibilidade e aproveitem os pools
de talentos mais amplos e diversificados –prioridade para uma em cada três
organizações.
·
Quase todos os funcionários (91%) relataram ter desenvolvido
recentemente uma nova habilidade, mas 98% das empresas relatam lacunas
significativas de competências e habilidades em sua organização. A
transparência sobre a natureza dessas lacunas, ou seja, onde há maior
necessidade de evolução, pode ajudar os colaboradores a manter sua própria
empregabilidade, concentrar e focar seus esforços de aprendizado nesta direção,
impulsionando de forma mais acertada o crescimento da empresa.
·
A principal preocupação do RH sobre requalificação, é que os talentos
mais qualificados deixem a empresa. Uma maneira de resolver o problema é
oferecer mais oportunidades para os colaboradores usarem suas competências
recém-adquiridas e estimula um ambiente de aprendizagem compartilhada
continuamente. Aproximadamente 90% das empresas já possuem ou planejam adotar
uma plataforma interna de mercado de talentos, com inteligência artificial,
para facilitar estas movimentações.
·
Em 2019, 25% dos colaboradores afirmaram que pretendem deixar de
trabalhar completamente quando chegarem à aposentadoria; este ano, o número
caiu para 16%. Em resposta, 39% das empresas permitem que os funcionários
adaptem os benefícios de aposentadoria às suas circunstâncias pessoais e 38%
estão oferecendo proativamente aos trabalhadores mais velhos, diferentes opções
de trabalho, incluindo aposentadoria em fases.
“À medida em que
as competências se tornam a moeda do trabalho, é imperativo repensar como o
trabalho é feito e como as competências se tornam visíveis. Organizações
flexíveis não apenas conhecem o potencial de seus funcionários em todo o
ecossistema de talentos, mas estão usando IA e tecnologia para saber quais
carreiras podem ter no futuro”, acrescentou Jesuthasan.
5.
Aproveitar a energia coletiva: incentivar o aprender juntos novos modos
de ser e fazer
A pandemia acelerou a adoção de novas tecnologias,
modelos de negócios e formas diferentes de trabalhar. A experiência de uma
mudança de tal nível em um curto período de tempo, além da fadiga, cobrou um
preço. A porcentagem de funcionários que relatam sentir-se energizados caiu
significativamente – de 74% em 2019 para 63% este ano, o nível mais baixo nos
sete anos de história deste estudo. Mas, ao mesmo tempo, os funcionários estão
mais otimistas sobre o que o futuro reserva: quando solicitados a descrever o
futuro do trabalho, a principal resposta (51%) é que eles esperam que seja mais
equilibrado, com mais tempo para a família, hobbies, saúde e aprendizado.
Quase todas as
empresas (97%) estão planejando uma transformação global este ano, mas a fadiga
dos funcionários é citada como a barreira número um para concretizar essa
transformação aos olhos dos três ”stakeholders”. Os funcionários também citam a
complexidade organizacional como uma barreira crítica. À medida que nos
transformamos, será fundamental repensar a experiência do funcionário com foco
na energia, pois 65% dos executivos acreditam que, ao automatizar os processos
de RH, o contato valioso entre o RH e o negócio foi perdido.
“Com níveis de energia em níveis criticamente
baixos, há uma fadiga coletiva que está afetando a produtividade”, diz Bravery.
“A tecnologia é tanto um contribuinte quanto uma solução. Aprimorar a adoção
digital, melhorar a comunicação da visão estratégica e abordar a complexidade
organizacional será fundamental. Isso requer uma reformulação da experiência de
trabalho através das lentes da experiência de vida, além de um redesenho do RH
com base nas interações desejadas com os novos profissionais que ocupam nossos
ambientes de trabalho”, acrescentou Bravery.
Sobre o Estudo Global de Tendências de Talentos de
2022
A sétima edição do Estudo Global de Tendências de
Talentos da Mercer reúne as vozes de quase 11.000 executivos C-Level, líderes
de RH e colaboradores representando 16 geografias e 13 indústrias. Leia o relatório.
mercer.com.br
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